「唉~大家都蠻認同我們提出的品牌想法，但最後還是選擇短期有成效的行銷方案」。品牌策略終究只是一種不切實際的理想嗎？
在決定接觸「品牌」這個領域之前，我其實一直很好奇，像adidas這麼大的品牌怎麼訂定經營策略？而這些經營策略好像很少與我們對於這些品牌的認知產生很大的出入。所以這些品牌在訂定策略的時候，都先考慮到了品牌價值嗎？好像也不是這樣。
有很大一部份的品牌，也會尋找品牌顧問進行協助，協助品牌在市場的定位，甚至未來的品牌方向。
品牌策略在企業中應該扮演什麼樣的角色，又或者說，企業怎麼樣看待「將品牌做為策略」的這件事其實沒有一個標準答案，大家愛怎麼看就怎麼看。不過我們還是會蠻頻繁會聽到「唉~大家都蠻認同我們提出的品牌想法，但最後還是選擇短期有成效的行銷方案」。
只是這樣的說法，也許太過於單方面的將「企業不以品牌為核心訂定策略」這件事歸咎給經營者了。
在評論一間企業的策略能不能以「品牌」為核心作為出發點之前，其實，根本的問題是，我們（從事品牌的朋友）的想法考慮到多廣？能讓多少人接受？
我們拿「管工廠」這件事來比喻
什麼是品牌輔助型策略（brand-supported strategy）？
先來說說什麼是品牌輔助型策略，從字面上來看，品牌的所有元素，無論是品牌名稱、顏色、標語、影片、海報，等元素，都是用來協助支持企業的策略方向。
如果用管理工廠來做譬喻，「品牌」在使用品牌輔助策略的企業中，就跟其他部門單位的地位沒有差別。品牌部門（假設有這個部門好了…）提供給公司執行策略所需要的資訊及產出，就跟生管部門提供生產進度、品管部門監督品質狀況、會計部門稽核生產成本一樣，各司其職，互不干擾。
這一類的品牌策略，雖然不是策略本身的主要考量，但是每一項品牌元素也都有各自執行的目標與目的。只不過，這些企業在訂定策略的時候，不是把「品牌」放在首要位置，而是其他考量，像是利潤或訂單。
如果從事品牌相關工作的朋友在這一類的企業工作，就可能會有「唉~大家都蠻認同我們提出的品牌想法，但最後還是選擇短期有成效的XX方案」、「為什麼要拍這種形象影片？完全跟企業文化不符合啊」、「都是生產效率至上！員工不是機器，這樣完全沒有顧及內部品牌化啊」這樣的感嘆。
原因就在於，我們（做品牌的人）跟其他單位並沒有不同，公司當然以能夠滿足企業策略的方案為主。
「品牌輔助型策略」本身並沒有不好，本來就不是每一間企業都將品牌作為優先項目。但我們要思考的是，為什麼我們（品牌）的想法，會不被採用？
很大的原因，是因為我們想的不夠全面
什麼是品牌主導型策略（brand-led strategy）?
相較於品牌輔助型策略，品牌主導型策略從字面上來看，就是企業的任何決策都會顧及到品牌價值觀或是品牌核心理念。我原本是這麼想的，但只是這樣嗎？
再拿「管工廠」這件事來譬喻，假設今天原本「品牌部門」的部門經理被提升做為工廠最高的「營運長」，事情會有什麼變化？懂品牌的人終於可以掌握大權、做任何決定了，是嗎？
不是的！
當我們今天當上了最高的營運長，我們當然可以把我們相信的品牌理念貫徹至整個組織、策略，但同時，我們也就必須同時思考其他單位的策略方向該怎麼制定才能符合我們所謂的「品牌理念」。
比方說，一個強調「永續家園」的品牌，行銷方案該怎麼規劃才能符合「綠色企業」的理念方向，不單單只是內容，也許連行銷過程會用到的材料都是可回收、最少化製造污染的材質。同時，企業中的人力資源部門，在招募過程中，是不是該挑選跟企業擁有相同理念的員工？怎麼挑選？標準是什麼？企業培訓部門，應該怎麼規劃課程，才能將品牌理念貫徹到員工心中？這些通通都變成我們必須考慮的事。
而這也才是「品牌主導型策略」，我們不只是要求別人相信品牌理念並跟著理念執行，而是我們必須通盤考慮到每個部門的功能、特性、需求，然後給出符合品牌理念的部門策略方針讓每個部門去執行。
我們可以不是行銷專家或是人力資源專家，但我們必須要能給出明確的方向，說服他們，告訴他們怎麼執行，怎麼走。
發現了嗎？當我們說出類似「唉~大家都蠻認同我們提出的品牌想法，但最後還是選擇短期有成效的行銷方案」這樣的想法時，就表示我們並沒有把「行銷」當作我們的事情。
其實，並不是企業無法接受「品牌主導型策略」，而是很多時候，我們（做品牌的朋友）將品牌與其他功能劃分開來。
品牌是品牌、行銷是行銷、設計是設計，只要我們還認為這些是每個部門各自的事，是他們應該來配合品牌理念，那麼我們就永遠無法做到「品牌主導型策略」。
畢竟，當我們都沒辦法從品牌理念通盤思考涵蓋每個部門的企業策略時，誰又會去做這種事呢？
什麼是品牌主導型策略？Levi Strauss的執行長給了一個好的例子
今年7月底的哈佛商業評論刊登了Levi’s 的執行長奇普．伯格 （Chip Bergh）接任Levi’s後的一些改革行動，正好示範了一個「品牌主導型策略」。
Chip不只是單單重新定調了品牌標語「Live in Levi’s」，更提出了務實的四大策略改善公司獲利狀況，包括改善直營店裡的消費體驗。
除此之外，Chip不僅僅只是重新將「服飾創新」放回公司考量的優先項目之一，而是給了研發團隊明確的研發方向，而這個方向也符合「Live in Levi’s」這一個新的品牌理念。
Chip在文中也提到，接任Levi’s後，「抓對趨勢」以及「零售營運」都是他新學習到的新的課題。這也表示了，「品牌主導型策略」，不單單只是給出「品牌理念」然後看看其他單位接不接受，而是通盤的考慮整體策略，包括自己不熟悉的領域
成功的品牌不只是好的想法而已！
對於品牌的認知，我相信還是有很大部分的一群人認為品牌就是企業訴諸情感的工具。前陣子，一位朋友說「我印象中的品牌，就是搞搞活動，宣傳一下品牌標語」，另一位朋友説「啊～我從行銷轉行接觸品牌，就是不想在碰市場數據啊～」。這些說法從「品牌輔助型策略」的角度來看，當然都沒有問題，只是品牌策略可以遠遠不止是這樣
「品牌」也許開始於一個理念跟想法，但想法需要化作可執行的「行動」，「策略」則是確保了行動的方向與合理性。而成功的品牌，都不只是單純因為一個好的想法而自己發酵，而是綜合了各個部門對於品牌策略的徹底執行。
大部分的企業會是「品牌輔助型策略」，原因不在於品牌的想法不好，而是提出想法的人沒有將其化成全面性的策略然後轉化成可執行的行動。
成功的品牌從來都不只是好的想法而已！
就如同「知識的假象」一書中提到的：「人類的記憶力有限，推理能力也不足。因此，我們往往會設法簡化事物，簡化的一項方式就是英雄崇拜，即把意義重大的個人與其象徵的知識共同體合而為一」。
而我們對於品牌的錯誤認知也是這樣，因為我們通常無法全盤了解一個成功品牌的背後是有多少部門的通力合作，所以我們以為一個成功的品牌都歸功於一個偉大的想法。
本文並非在比較「品牌輔助型策略」跟「品牌主導型策略」的好與壞，許多企業從利潤、成本的角度出發制訂策略，都成為了很成功的企業。許多採用「品牌主導型策略」的品牌，最終可能遭遇到財務危機而被更大的企業收購。
所有的策略都可能成功或失敗，無論是「品牌輔助型」或是「品牌主導型」都一樣，甚至在文中分享的Levi’s案例，也都有可能以失敗收場。
本文想引導大家思考的是，品牌策略這件事，從來都不只是一個「好的想法」這麼簡單。
如果哪天你/妳也產生了「我們想法這麼好，為什麼不用？」這樣類似的想法，也許退一步想，我們考慮到其他人在執行上會有什麼問題嗎？該怎麼執行？符合公司/團隊的利益方向嗎？
我們提出的，只是想法，還是策略？
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